Man kan ikke ikke-kommunikere

Historien begynder i Sarajevo

I 1992 sad jeg i Sarajevo som major og militærassistent for stabschefen, og jeg var blandt andet leder af hovedkvarterets Working Group Air Lift Operation Sarajevo. Verden var under forandring. Jugoslavien var under opløsning. Byen var farlig. FN-styrken UNPROFOR var sammensat af lande, der kort forinden havde stået på hver sin side af et jerntæppe.

Jeg sendte faxer hjem til familie og kolleger, ikke som litteratur, men som forbindelse. Forbindelse til dem, vi var sat i verden for at vende hjem til. Forbindelse til den opgave, vi var sendt ud for at løse. Forbindelse til den mening, der ellers kunne smuldre mellem granater, sprog og interesser.

»Den første telefax fra Sarajevo, sendt 29. april 1992 til chefen for Jyske Division. Den slutter med en bøn om at sende en kopi videre til min kone på Treldevej i Fredericia. Foto: Erik Schwensen.«

De faxer blev sammen med refleksionser fra nutiden senere grundstammen i bogen Majoren fra Sarajevo, som jeg skrev i 2020. I kapitel 17 skrev jeg blandt andet om fællesskabets nødvendige fornyelse. Ikke som en færdig konstruktion, men som en erfaring, et potentiale og et krav til den måde, vi taler sammen på:

»Et multinationalt og multikulturelt samarbejde, der videndeler og beriger hinanden med dets mange facetterede styrker. Et samarbejde hvor vi er bevidste om og i stand til at eliminere vores svagheder, og hvor vi samtidig er i stand til at håndtere uforudsigelighedens konsekvenser. En fornyelse af den måde vi, som verdenssamfund, ønsker at kommunikere med hinanden og andre på, og dermed også en fornyelse af den rolle medierne skal spille i fællesskabets fornyelse. For mediebilledet er jo helt anderledes i dag. Nyheder ses ikke længere første gang i fjernsynet eller læses i avisen dagen efter. De er lige ved hånden hele tiden, og det er ikke kun journalister, der fortæller historien, det er os alle.«

Bogen og citatet var rettet mod den tid, bogen udkom i, men de er ikke blevet mindre aktuelle. Uforudsigelighedens konsekvenser er igen hverdag. Mediebilledet er endnu tættere på hånden. Og »det er os alle« er ikke længere en observation. Det er vilkåret for enhver dansk chef og leder.

I 2011-2013 var jeg chef for Telegrafregimentet i Fredericia. Regimentets opgave var, og er i sin kerne stadig, at skabe den forbindelse, som føring af enheder og organisationer kræver. Kommando, kontrol og kommunikation er ikke tre adskilte kontorer. Det er én evne. Uden forbindelse ingen føring. Uden føring ingen resultater.

I 2006 havde jeg i masterafhandlingen "Et forsvar i forandring" fra MPA-studiet på CBS undersøgt, hvad der sker med en institution, når omverdenens pres kræver ny styring og ny læring på samme tid. Forandring uden mening og uden føring bliver til forskydning. Folk flytter sig. De flytter sig ikke hen.

Dette essay er et forslag til en moderne og aktuel kommunikationsstrategi i dansk kontekst. Det er skrevet først til erhvervsledere og kommunale chefer og dernæst til officerskorpset, samt den alment interesserede borger. Det bygger på mit eget forfatterskab og på de ledelses- og kommunikationsmodeller, jeg selv har brugt og stadig bruger, nemlig de personlige ledelsesprincipper, H5O-strategien, Loop 4 Leadership, T- og U-modellerne og et mentalt udgangspunkt, uden hvilket ingen af delene holder. Det er alle temaer, jeg har skrevet om i tidligere artikler i AVISEN, og dem vender jeg tilbage til i løbet af serien.

Titlen er ikke valgt for effektens skyld. Den er valgt, fordi den er sand. Vi kan ikke ikke-kommunikere. Tavshed, tempo, dørens vinkel og det, chefen undlader at spørge til, er allerede et budskab.

Vi har kommunikationsmidler nok, men for lidt strategi

Når jeg ser på Danmark lige nu, ser jeg ikke først et informationsunderskud. Jeg ser et underskud af fællesbilleder. Vi taler i et tempo, som teknologien har gjort muligt, og som mennesket ikke automatisk er blevet bedre til at bære. Kunstig intelligens kan formulere budskaber hurtigere, end vi kan stå inde for dem. Platforme belønner det skarpe standpunkt. De belønner sjældent det præcise spørgsmål. Den offentlige samtale glider let over i en form for teater med korte svartider, lange ja/nej-spørgsmål og blokke, der skal holdes i live, også når virkeligheden er mere sammensat end blokkene.

Samtidig skal der ledes. Kommunerne skal holde velfærd, anlæg, budget og bosætning sammen, mens kassen strammer, og borgeren møder systemet i én sag ad gangen. Virksomhederne skal omstille produktion, kompetencer, ejerskab og kultur i en verden med brudte kæder, geopolitik og mangel på arbejdskraft. Forsvaret skal bygges op igen, mens opgaven er både national, allieret og samfundsmæssig. I alle tre rum er kommunikationen blevet en del af selve opgaven, og alligevel behandles den ofte, som om den kan klares bagefter.

Fem brudflader går igen.

Støj. Der sendes mere, end der modtages. Mødet slutter, når det sidste slide er vist, ikke når forståelsen er tjekket.

Position. Vi markerer, hvor vi står, før vi har afdækket, hvor vi er. Situationen bliver til identitet. Identiteten bliver til skyttegrav.

Ærlighed under pres. Tilliden til lederskabet afgøres ikke på den gode dag. Den afgøres, når virksomheden, forvaltningen eller chefen selv er under pres udefra. Det er dér, mange strategier bliver til omformuleringer.

Forandring uden mening. Beslutningen kommunikeres, før viljen og modet er skabt. Så får vi efterlevelse uden engagement. Folk gør det, der står i mailen. De bærer det ikke.

Teknologi uden menneske. Vi kan skalere et budskab. Vi kan ikke skalere gensidig tillid. Tillid opbygges i loops. Den tabes i ét brud.

Når »det er os alle«, der fortæller historien, bliver en sjette brudflade synlig. Chefen tror stadig, at historien kan styres fra et kontor. Det kan den ikke. Den kan føres. Føring og styring er ikke det samme.

Det er ikke et problem, kommunikationsafdelingen kan løse alene. Det er et ledelsesproblem. Derfor skal strategien også være en ledelsesstrategi.

Læren fra fællesskabets fornyelse, overført til et dansk chefkontor

Kapitel 17 i Majoren fra Sarajevo handler ikke om at gøre krig til en metafor for hverdagen. Det ville være usømmeligt. Det handler om, at orden ikke opstår, fordi alle siger det samme. Orden opstår, når forskellige parter kan holde en fælles opgave i midten, mens de stadig er forskellige.

I Sarajevo var jeg vidne til og deltog i samarbejder med gamle fjender fra Warszawapagten. Jeg så erkendelser, som siden, bevidst og ubevidst, er blevet glemt. Citatet fra kapitel 17 er derfor ikke nostalgi. Det er en kravspecifikation i fire punkter.

• Samarbejdet skal kunne rumme mange styrker.
• Samarbejdet skal kunne se og reducere egne svagheder.
• Samarbejdet skal kunne bære uforudsigelighed.
• Samarbejdet kræver en fornyelse af måden, vi kommunikerer på.

Medierne, og i dag os alle, er en del af den fornyelse og ikke et appendiks til den.

Læren til den danske chef er nøgtern.

• Vi overvurderer, hvor meget fælles sprog vi har, før vi har skabt det.
• Vi undervurderer, hvor meget fælles opgaver kan bære, når de først er gjort synlige.
• Vi glemmer, at den anden part også har nogen derhjemme, en faglighed, en ære og en frygt.
• Vi tror, at information erstatter fortolkning. Det gør den ikke.
• Vi tror, at historien først begynder, når vi har sendt den. Men den er allerede i gang.

En kommunikationsstrategi i 2026 skal derfor ikke først spørge, hvordan vi får budskabet ud. Den skal spørge, hvilken opgave der skal kunne løse mellem os, og hvilket fællesbillede den opgave kræver.

Det gælder i en direktion, der er uenig om tempoet. Det gælder i et byråd, der skal træffe en tvivlsom beslutning. Det gælder i et samarbejde mellem kommune og erhvervsliv. Det gælder i en alliance. Og det gælder i et team, der har mistet tilliden efter en fyringsrunde.

Verdensordenen er igen under forskydning. Det mærkes i Danmark som sikkerhedspolitik, som stigende priser, som arbejdskraft, som beredskab og som tone i den offentlige samtale. Den chef, der tror, at kommunikation under de vilkår er »en historie, vi skal fortælle«, har allerede tabt halvdelen af slaget. Kommunikation under de vilkår handler om at holde opgaven synlig, mens billedet skifter.

I næste del skriver Erik Schwensen om ledelsesprincipperne som kommunikationsstrategiens etik og om at møde den anden i hans eller hendes verden.